Non chiedere aumenti di stipendio

Questo è il terzo dei 10 comandamenti del Direttore del Personale.

È seccante dire di no, è ancora più seccante sentirselo dire.

E allora risparmiati l’umiliazione e, prima di esporti, fatti questa domanda:

se oggi dovessi partecipare a una selezione per ricoprire la mia posizione, riuscirei a conquistare il posto e a ottenere la retribuzione che sto chiedendo?

Hai dei dubbi? Bene, torna a lavorare e lasciami in pace.

Insisti? Vuoi sapere perché guadagni il 15% meno della tua amica che fa lo stesso lavoro dai nostri concorrenti?

Loro pagano secondo le retribuzioni medie di mercato ma io le trovo poco pratiche.

Il vecchio criterio del braccio teso e mano oscillante è più economico, più rapido e soprattutto lascia intatta la mia discrezionalità.

Torna a lavorare quindi, contento di quello che hai.

E ricordati che, nonostante quello che sostiene qualche mio collega scellerato, nel bilancio le persone sono considerate costo, non capitale.

Meno persone, meno costi, più utile. Capito?



Leggi i comandamenti del Direttore del personale già pubblicati

Io sono il Direttore del Personale, Dio tuo

1. Non avrai altro Direttore al di fuori di me
2. Non chiedere di parlarmi
   

I nemici rafforzano lo spirito di gruppo

Da sempre i gruppi, nazioni o sistemi sociali in genere tendono a compattarsi di fronte alla minaccia di un altro gruppo o comunità, o semplicemente di fronte a chi percepiscono come molto diverso da loro.

Un meccanismo connotato nella nostra natura mirabilmente spiegato da Bertrand Russell nel suo Discorso premio Nobel.

La persona che non ha mai viaggiato in vita sua guarderà i forestieri come il selvaggio guarda i membri dell'altra tribù.

Ma l'uomo che ha viaggiato, o che ha studiato la politica internazionale, scoprirà che, se vuole prosperare, una tribù deve amalgamarsi entro certi limiti con le altre tribù.

Se siete inglese e qualcuno vi dice "I francesi sono vostri fratelli", la vostra reazione istintiva sarà "Sciocchezze, i francesi gesticolano e parlano francese. Pare poi che mangino rane e lumache”.

Ma se quel tizio vi spiega che è necessario combattere i russi e che per fare ciò bisogna difendere la linea del Reno, e che nella difesa della linea del Reno l’aiuto dei francesi è indispensabile, comincerete a capire ciò che quel tale intendeva dire alludendo ai francesi come a vostri fratelli.

Se altri vi diranno che anche i russi sono vostri fratelli, non riuscirà a persuadervi, finché non vi avrà dimostrato che un'invasione di marziani ci minaccia.

Noi amiamo coloro che odiano i nostri nemici e se non avessimo nemici ameremmo ben poche persone al mondo.

Rassegnamoci: siamo costretti a convivere con chi consideriamo diverso, anche in modo sostanziale, da noi.

Un consulente per l'infelicità

Tutti abbiamo esperienza di persone dotate di inarrestabile tendenza a rendersi infelici.

Persone che non riescono a trovare lavoro, la cui vita privata è assimilabile alla steppa siberiana, le cui iniziative falliscono ancor prima di cominciare.

Fra queste Mike Maryn è senza dubbio un fuoriclassifica.

Il 28 luglio 1977 il San Francisco Chronicle pubblica una notizia secondo la quale Mike Maryn a quella data era stato aggredito e derubato ben 83 volte e 4 volte gli era stata portata via l’automobile.

Egli, al tempo, non era né un gioielliere né un portavalori.

I suoi aggressori erano ragazzi, giovani, uomini adulti e parecchie donne.

Neppure lui sapeva darsi spiegazioni: secondo la Polizia Mike aveva semplicemente talento nel trovarsi "nel posto sbagliato, nel momento sbagliato".

Ho provato a rintracciare Mike Maryn e Google mi ha fatto trovare il sito www.marynlaw.com, sito di consulenza legale che si occupa di casi di trami cerebrali e alla colonna vertebrale.

Mike potrebbe aver fatto carriera ...

La notizia è citata nel libro Istruzioni per rendersi infelici.

Tre regole per gestire il capo

Se avete problemi nel gestire il vostro rapporto con il capo, se le sue richieste pressanti e per ieri vi rendono la vita difficile, le righe che seguono potranno, forse, aiutarvi.

Accade spesso che i capi siano sotto pressione, specie in un periodo in cui crisi economica e lotta ai fannulloni generano una sempre maggiore ricerca di efficienza ed efficacia.

E le loro ansie, le urgenze, i timori finiscono sotto varia forma sul vostro tavolo.

Che fare allora?

Ecco di seguito tre regole fondamentali che potranno migliorare la vita: la vostra e quella del vostro capo.

1. Rendete il vostro capo soddisfatto del vostro lavoro. Un capo soddisfatto vi lascerà più tempo e discrezionalità. Un capo insoddisfatto tenderà a controllare ogni dettaglio del vostro lavoro. Lavorare bene conviene, sempre.
2. Se non siete d’accordo con quello che il capo vi chiede, comportatevi come vorreste che un vostro collaboratore si comportasse con voi in una situazione simile. Non siete d’accordo con quanto vi ha chiesto di fare? Cercare di fargli cambiare idea è cosa buona e giusta. Ma non dimenticate che la responsabilità finale è sua. Voi accettereste di buon grado che un vostro collaboratore si mettesse di traverso?
3. Anticipate le sue richieste. I capi adorano essere anticipati: un lavoro pronto in anticipo, un problema ritenuto serio e che non è più tale sono cose che danno sollievo.
   

Cercate, sempre e comunque, di vedere il mondo con i suoi occhi.

Se capirete che cosa lo angustia, se individuerete le pressioni alle quali è sottoposto, la considerazione che ha di voi, allora sarete in grado di prendere adeguate contromisure.

E vivere meglio.

PS. Se vi viene la tentazione, di quando in quando, di adottare alcune diffuse tecniche per svicolare lavoro lasciate perdere: sono molto, molto pericolose.

Non chiedere di parlarmi

Questo è il secondo dei 10 comandamenti del Direttore del Personale.

Da me, a parlare, non ci venire.

Si lo so, alla cena di Natale ho detto che la mia porta è sempre aperta, ma sono cose che si dicono…

Ma tu l’hai mai vista aperta, la mia porta?

Del resto che cosa mi devi dire, che non puoi dire al tuo capo?

Che ti sta sullo stomaco? Che non ne puoi più di lui? Che vuoi un aumento? Che vuoi fare carriera?

No, meglio che tu non venga da me.

Così, quando avrai dato le dimissioni, potrò chiedere spiegazioni a quello che era il tuo capo e vedere come si giustifica: un'arma in più nelle mie mani.

Cos’hai detto? Il tuo capo sono io? Vuoi vedere cosa faccio adesso?

Aspetta che ci penso …


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Non avrai altro Direttore al di fuori di me.

Questo è il primo dei 10 comandamenti del Direttore del Personale.

Eh sì. Io sono il vero, autentico numero uno dell'organizzazione.

Assunzioni, stipendi, licenziamenti, formazione, carriera, organigramma …

Su tutto ho io l’ultima parola. Anche quando non si vede.

E quando il tuo capo ti dice “è cosa fatta, ci penso io … “ immaginatelo davanti alla mia porta, in piedi e con la gola asciutta, in attesa di essere ricevuto.

Non ci credi?

Ti sei mai chiesto perché è più facile che salti un direttore commerciale che un direttore del personale?

Perché noi sappiamo ripararci dalle intemperie, flettere al vento come la canna di bambù senza mai spezzarci.

Questo sono io: il potere che non appare e che ha imparato a perpetuarsi.

Il successo nemico del successo

Raggiungere il successo costa.

E costa rimanere in sella.

L'autocompiacimento e la soddisfazione di ciò che si è raggiunto possono rappresentare il nemico più pericoloso.

Il successo può portare ad abbassare la guardia, a commettere errori, a perdere contatto con la realtà.

Il 9 novembre 1985 Garry Kasparov raggiunse l'obiettivo della vita: diventare campione del mondo di scacchi.

Durante i festeggiamenti, Kasparov si intrattenne in conversazione con Rona Petrosjan, moglie dell'ex campione del mondo.


«Mi spiace per te» gli disse, «il più bel giorno della tua vita sta per finire.»

Kasparov fu colpito da quelle parole.

Nei quindici anni che seguirono egli condusse una costante battaglia per accrescere le proprie forze ed eliminare le proprie debolezze.

Era convinto che se avesse lavorato più che poteva e avesse giocato il meglio possibile nessuno mai lo avrebbe battuto: e questo rimase vero fino al febbraio del 2005, quando si ritirò.

Kasparov deve molto alla signora Petrosjan.

L'episodio è narrato nel libro Gli scacchi, la vita di Garry Kasparov.

Belluno ci vede. Bene!

Impegnati collettivamente a lamentarci della crisi economica in atto, trascuriamo di riflettere sulle esperienze positive di realtà industriali italiane, che presentano caratteristiche di eccellenza in tutto il mondo e che possono rappresentare un modello da seguire.

Fra queste certamente il polo dell’occhialeria del bellunese, leader nel mondo nella fascia alta di mercato.
Solo alcuni numeri e considerazioni.

1. Nel 1997 le aziende erano 920 con 12700 dipendenti.
2. Nel 2008 le aziende erano 482, con 12400 dipendenti.
3. Le aziende italiane si sono ristrutturate, concentrate sulla qualità e in taluni casi (vedi Luxottica ad esempio) ulteriormente internazionalizzate.
4. La leadership nella fascia alta del mercato è generata dall’acquisto che le grandi firme della moda fanno nel bellunese, prediligendo il prodotto italiano di qualità.

Il calo della domanda esiste, ma i produttori di occhiali del Cadore guardano al futuro con ottimismo e senza lenti graduate.

PS
Chi , come me, è di casa nel bellunese, sa che negli anni 50 la provincia di Belluno era fra le più povere in Italia e con un tasso di emigrazione ai primi posti. Oggi vediamo Belluno costantemente fra le prime 5 province italiane per reddito e qualità della vita. Un esempio da seguire.

Le tavole della legge del Direttore del Personale

Come vedono il Direttore del Personale i dipendenti di un'azienda?

La domanda mi viene posta con sempre maggiore frequenza, specie da chi si occupa di risorse umane: debbo ammettere che faccio sempre fatica a esprimere sinteticamente il mio pensiero.

Più luci che ombre direi, riassunte da questo semiserio decalogo del Direttore del Personale che andremo a dettagliare nelle prossime settimane.

Io sono il Direttore del Personale, Dio tuo

1. Non avrai altro Direttore al di fuori di me
2. Non chiedere di parlarmi
3. Non chiedere aumenti di stipendio
4. Non limitare il tuo impegno
5. Non chiedere di fare carriera
6. Sii cooperativo
7. Sii sempre pronto a cogliere le opportunità
8. Non mettere in discussione il tuo capo
9. Non criticare l’azienda
10. Sorridi. Sempre e comunque!

Il manager post recessione

La stampa, italiana e internazionale, sta molto scrivendo circa il cambiamento di atteggiamento del manager di fronte al lavoro alla luce del difficile momento dell’economia.

Ho provato a fare una sintesi di opinioni che mi sono sembrate sensate e autorevoli, senza dimenticare quello che vivo e vedo giorno per giorno.

I manager hanno paura
Rapimenti, minacce, insulti pubblici e privati li fanno sentire bersagli in balia degli eventi che rischiano di non riuscire più a controllare. Si sentono delegittimati e socialmente retrocessi, con una fiducia in sé diminuita rispetto al passato. Ieri invidiati per i privilegi oggi passati alla gogna perché considerati responsabili di una specifica decisione, spesso localizzata, che fa scattare la rivolta sociale.

I manager sono diventati restii a cambiare azienda
Se vivono situazioni relativamente tranquille all’interno delle attuali organizzazioni sono più cauti che in passato a cambiare: sanno cosa lasciano, non cosa possono trovare.

I manager che lavorano in aziende “protette” soffrono più degli altri
In Italia più che all'estero, e specie nelle aziende che raramente si sono confrontate con il mercato, la recessione sta accelerando il processo di sgretolamento dei simboli esteriori del potere aziendale. Archiviato il prestigio, emerge la consapevolezza di trovarsi a ricoprire un ruolo che ha contenuti meno sostanziali di quanto si credesse. È ciò che succede soprattutto a chi, nel profondo, non si sente artefice del proprio successo.

Meglio i manager “vaccinati”
Chi , durante la propria carriera, è già passato attraverso momenti difficili e ha saputo uscirne, oggi è più incline a cogliere le opportunità che la crisi offre. I manager preparati sono consci della situazione, hanno fiducia in sé e sanno di poter contare sul proprio spirito d’iniziativa per sconfiggere la paura e cogliere le opportunità.

I rischi per imprenditori e azionisti
Sono rilevanti. La paura tende a paralizzare i dirigenti, le decisioni sono congelate, si pensa ai problemi di oggi e non alle opportunità di domani. Una situazione che va affrontata senza pensarci, perché domani potrebbe essere tardi.

Quale manager sopravviverà?
Sembrerebbe essere di fronte all’era glaciale del management, una vera e propria selezione naturale. Dalla quale dovrebbero emergere persone in possesso di alcune caratteristiche essenziali:

1. Preparazione tecnica inossidabile
2. Coraggio
3. Agire etico
4. Adattabilità al cambiamento

Archiviato quindi il cattivo leader, è forse venuto il momento del leader "buono" e capace, come ce lo dipingono le business school americane?

Può una soluzione diventare un problema?

Se un cavallo riceve, da una piastra metallica collocata sul pavimento della stalla, una lieve scossa elettrica a una zampa dopo aver ascoltato il suono di un campanello, presto imparerà ad associare il suono del campanello alla scossa imminente e solleverà lo zoccolo per evitarla.

Se, una volta stabilito questo riflesso condizionato, si deciderà di eliminare la scossa, il cavallo continuerà a sollevare lo zoccolo ogni volta che suona il campanello.

E ogni volta che potrà riscontrare il successo della sua azione, cioè il non ricevere la scossa, il cavallo si convincerà ulteriormente che il sollevare lo zoccolo è la reazione che lo protegge dall'esperienza sgradevole che altrimenti seguirebbe.

Questo comportamento mantiene ferrea validità fra gli umani.

Che cosa può insegnarci la situazione descritta?

1. Non di rado la soluzione adottata per risolvere una situazione difficile diventa essa stessa un problema. Per il cavallo la soluzione “sollevare il piede al suono del campanello” continua a essere una soluzione, ma non è consapevole del fatto che la sua “soluzione” rappresenta il problema che gli fa considerare il suono di un campanello portatore di un pericolo non più esistente.

2. Tendiamo ad attribuire alle situazioni il carattere dell’immutabilità. Se una soluzione si è dimostrata efficace difficilmente la metteremo in discussione, e tenderemo a continuare ad applicarla anche quando l’efficacia è sfumata. Se il mutamento sarà riscontrabile potremo cambiare comportamento; ma se non lo è, come nel caso del cavallo, continueremo ad adottare una soluzione che probabilmente sarà diventata essa stessa un problema.

3. Tendiamo a rimanere prigionieri di situazioni dalle quali vorremmo uscire, adagiandoci su quello che percepiamo come il male minore. Se il cavallo decidesse di uscire dallo stato di tensione che gli genera il sollevare la zampa ad ogni suono di campanello, dopo un periodo ragionevolmente lungo potrebbe scegliere di tentare di non muovere la zampa e vedere cosa succede. Cercherebbe cioè una soluzione a quello che è diventato il nuovo problema.

Troppo per un cavallo? Forse, ma non per una persona.

La storia del cavallo è tratta dal libro La realtà della realtà, di Paul Watzlawick.

Pensioni e capacità negoziale

L’apprendimento delle più elementari tecniche di negoziazione sembra essere trascurato da quanti in Italia si occupano dell’interesse generale.

Consideriamo ad esempio il tema delle pensioni. Indipendentemente dai governi che si sono succeduti negli ultimi 20 anni il modello di comportamento non sembra cambiare.

Esponenti del governo, del mondo sindacale e del mondo imprenditoriale si muovono in ordine sparso, trattano fra loro in forme assai poco trasparenti, promuovono o difendono interessi dichiaratamente di parte, adottano soluzioni alle quali è evidente si dovrà mettere mano nel prossimo futuro.

È chiaro che toccare i diritti previdenziali è cosa delicatissima, che ha provocato turbolenze politiche e sociali in molti Paesi, spesso a causa delle intransigenze sindacali.

Ma quello che accade in Italia è che nella concezione delle parti negoziare una riforma pensionistica significa «aprire un tavolo» fra governo e parti sociali e poi vedere che succede, senza aver condiviso una diagnosi dei problemi presenti e potenziali senza una mappa chiare degli interessi in gioco e degli obiettivi di ciascuno.

Da un ampio studio pubblicato nel 2008 da Oxford University Press (lo «Handbopk of Pensìon Politics») Austria, Olanda, Spagna e Finlandia offrono numerosi esempi di riforme concertate (nel senso stretto e autentico del termine).

La riforma pensionistica finlandese del 2005 costituisce forse l'esempio più riuscito: le parti sociali hanno fatto quasi tutto da sole, senza l'aiuto di una commissione di esperti, grazie anche a un accordo bipartisan fra governo e opposizione, che ha consentito di superare le resistenze sindacali.

La distanza che ci separa da queste esperienze è enorme. Il problema italiano è che sulle grandi questioni che riguardano tutti i cittadini il sistema politico non è capace di seguire né la strada della concertazione: tutti quello che sembriamo essere capaci di fare è dividerci e cercare di ottenere vantaggi per la parte rappresentata: “Io vinco, tu perdi!”.

Eppure ci sono stati momenti, nella storia della nostra repubblica, nei quali siamo stati capaci di collaborare fattivamente nell’interesse collettivo: la Costituzione Italiana è ancora un esempio di accordo fra le parti che regge mirabilmente alla sfida del tempo.