Lambrusco e politica

Il marchio è di destra o di sinistra?

Uno studio che ho appena pubblicato sembrerebbe portare alla conclusione che la registrazione del marchio è praticata più dai partiti di destra che da quelli di sinistra.

Se i partiti di sinistra hanno sempre evitato di depositare marchi con falce e martello, bisogna dire che altrettanto non hanno fatto le imprese.

Il lambrusco "Rosso Stalin" caratterizza l'unico marchio registrato (come saggiamente dicono i legali, salvo errori ed omissioni) che reca il simbolo di falce e martello. Nella figura una pubblicità di questo lambrusco su "Il Manifesto".

Il "Rosso Stalin" è un marchio depositato con la descrizione: “Rosso Stalin vino lambrusco ideato in quel di Reggio Emilia tra San Martino in Rio e Montecalvo dai mastri vinificatori e bevitori vino comunista”.

Oggi il marchio è decaduto perché non rinnovato, ma il vino in dicembre 2007 era in vendita su e-Bay (cliccare per credere).

Dispiace che l'associazione fra vino e politica sia sporadica: il lambrusco ha sempre avuto la funzione di tenere gli animi allegri e favorire i buoni rapporti.

Chissà che qualche cassa non giovi al clima politico?

PS

Se vi fosse per caso venuto in mente di registrare i simboli falce e martello per uso politico, lasciate perdere: nessun Tribunale vi concederebbe l'uso esclusivo.

Tuttavia non scoraggiatevi: potete sempre provare a farne il marchio di una casa di moda. Che ne dite? Funzionerebbe?

Impariamo a vuotare ... la tazza di té.

Quando ci poniamo di fronte a una persona abbiamo due possibili atteggiamenti:

- ascoltare cercando di cogliere il senso delle sue parole, collocandole nel contesto che le originano;

- oppure seguire l'esempio del professore di cui si narra nella breve storia che segue, rendendo l'apprendimento alquanto improbabile.

Nan-in, un maestro giapponese dell'era Meiji , ricevette la visita di un professore universitario che era andato da lui per interrogarlo sullo Zen. Nan-in servì il tè. Colmò la tazza del suo ospite, e poi continuò a versare. Il professore guardò traboccare il tè, poi non riuscì più a contenersi. «È ricolma. Non ce n'entra più!». «Come questa tazza,» disse Nan-in «tu sei ricolmo delle tue opinioni e congetture. Come posso spiegarti lo Zen, se prima non vuoti la tua tazza?».

Da "Una tazza di tè, "101 Storie Zen", Adelphi

L'amministratore delegato acquista una casa lussuosa? Vendete il titolo!

Questo il consiglio di Crocker Liu, professore alla Arizona State University, e di David Yermack, suo collega alla New York University.

In una ricerca del 2006 circa gli acquisti immobiliari da parte di amministratori delegati delle società appartenenti allo S&P 500, quotate a Wall Street, Liu e Yermack hanno rilevato una correlazione fra investimenti immobiliari dei CEO e performance di borsa delle società interessate.

I titoli di società guidate da chi ha acquistato case di valore superiore alla media (3,9 milioni di dollari) degli acquisti effettuati dagli amministratori delegati hanno avuto, nei 12 mesi successivi alla rilevazione (fine 2004), una performance media dello 0,27%.

Quelli delle società guidate da chi ha comprato case di valore inferiore alla media hanno invece segnato incrementi dell'8,7%. In particolare, i 23 CEO che hanno comprato residenze di particolare pregio sono quelli le cui società hanno subìto arretramenti medi dell'1,5% nei 12 mesi successivi.

Sorprendente? Non troppo, secondo gli Autori. I quali affermano che molti CEO reperirebbero la liquidità necessaria vendendo azioni della società che guidano. Perché l'investitore deve tenere un titolo quando il CEO lo vende?

Inoltre, l'acquisto di una casa di particolare pregio sarebbe legato alla sicurezza del mantenimento dell'incarico: sicurezza che non sembra rappresentare per gli azionisti una garanzia di remunerazione.

Cerchiamo ora di ampliare la prospettiva.

Come per i prodotti finanziari "le performance passate non sono garanzia di rendimenti futuri". Saggia regola, perfettamente valida anche per i manager, e proprio per i manager spesso trascurata.

Inoltre, la motivazione non può esaurirsi nel pacchetto retributivo. Quando questo accade, "beccato" il malloppo il manager si siede, e la gestione è priva di stimoli.

I dati di Liu e Yermack sono interessanti ma non esaustivi, perché l'analisi richiede l'esame di altri fattori, quali l'ansia che coglie chi cerca disperatamente un candidato "buono".

Ad esempio, mi è accaduto di assistere a casi nei quali il desiderio di "portare a bordo" un manager vincente ha generato una insufficiente verifica di reali (e molteplici) motivazioni, e di vedere la retribuzione come leva di più facile e diretto utilizzo. Raccogliendo frutti non sempre coerenti con le attese.

In conclusione, come deve essere il CEO che guida l'azienda per la quale lavorate?

E tu, denunceresti il tuo complice?

"La polizia arresta due criminali con l'accusa di aver commesso un grave reato. Non vi sono prove per incriminarli: tutto quello che la polizia può provare è una guida per eccesso di velocità.

Il pubblico ministero desidera chiudere il caso in fretta, quindi fa la stessa proposta ai due prigionieri, che ha alloggiato in celle separate.

" Se confesserai il crimine denunciando il tuo complice, aiutandoci a risolvere il caso, ti lasceremo libero e archivieremo la questione dell'eccesso di velocità. In questo caso, il tuo complice rimarrà in prigione per 10 anni e il caso sarà chiuso.

Questa offerta è valida solo se il tuo complice non confessa. Se anch'egli confessa, allora la tua confessione non avrà grande valore, poiché avremmo scoperto la verità anche senza il tuo aiuto.

In tal caso, ognuno di voi rimarrà in carcere per 5 anni. Se nessuno di voi confessa non riusciremo ad incriminarvi, ma adotteremo sanzioni riguardo all’eccesso di velocità ed entrambi sarete condannati a un 1 anno di reclusione.

Infine, devo informarti che una identica offerta è stata fatta al tuo complice. Attendo una risposta per domani alle 10: pensaci, alle 11 potresti essere libero."

I due criminali non sono legati da vincoli particolari.

Come si comporterà il prigioniero? Confesserà o non confesserà? Tu denunceresti il tuo complice?

Questa breve storia rappresenta la prima enunciazione del dilemma del prigioniero (Tucker, 1951), la situazione di conflitto più utilizzata per identificare la teoria dei giochi, scienza matematica che analizza situazioni di conflitto e ne ricerca soluzioni competitive tramite modelli.

Perché vi propongo il dilemma del prigioniero? Perché ho verificato in aula che rappresenta un utile esercizio per proiettarci nella sfera dell'interdipendenza, essenziale nei processi negoziali.

L'immagine che vi propongo è tratta dal film L.A. Confidential.

Stanchi di lavorare sempre "per ieri"? Ecco a voi un utile test

Vi è mai stato chiesto di portare a termine un'attività "per ieri" e scoprire che poi tanto urgente non era?

Oppure che addirittura la sua importanza era venuta meno ancor prima che voi la completaste e nessuno si è preso la briga di avvertirvi?

Bene, vi suggerisco un test collaudato e, se gestito con prudenza, a basso rischio.

Supponiamo che vi sia stato chiesto di scrivere una relazione sull'andamento delle vendite negli ultimi 3 mesi (quanto segue ha comunque validità generale).

La condotta che suggerisco di tenere è la seguente;

• completate immediatamente il documento nel miglior modo possibile
• custoditelo, senza consegnarlo;
• attendete un tempo sufficientemente lungo prima di consegnarlo al richiedente.

Se il vostro interlocutore ...

• ... vi chiede la relazione in tempi ragionevoli, vi scuserete per il ritardo consegnandogli comunque un documento ineccepibile;
• ... invece vi chiede la relazione dopo qualche giorno o, peggio, mai, allora saprete certo accertare le circostanze e adeguare il vostro comportamento futuro;
• ... è il vostro nuovo capo e vi chiede la relazione in tempo ragionevoli, magari non sarà contento del ritardo, ma la qualità di ciò che avete fatto lo consolerà. Quelli bravi non si trovano dappertutto! Inoltre, beccandovi un primo blando cazziatone, gli avrete offerto l'opportunità (gradita...) di entrare nel ruolo;
• ... è il vostro nuovo capo e NON vi chiede la relazione in tempi ragionevoli, allora avete buone ragioni per preoccuparvi;
• ... è il vostro capo da vecchia data e sentite il bisogno di fare questo test allora vi suggerisco di riflettere circa le ragioni per le quali non siete ancora riusciti a prendergli le misure.
  

Istruzioni per l'uso:

• il test va gestito con molta prudenza, lasciando a se stessi la possibilità di consegnare il documento a richiesta. Inoltre, la qualità del documento è fondamentale: se al ritardo aggiungete una relazione "così così" la situazione può farsi critica:
• se riuscirete a far leggere questo post al vostro capo e a quanti lavorano con voi, una sana riflessione contribuirà a generare comportamenti maggiormente rispettosi del vostro tempo.

E questo, in fondo, è ciò che desiderate.

Una strategia di problem solving infallibile. O quasi.

Il diagramma di flusso che vi presento mi è stato inviato da un Cliente.

Debbo confessare che questa strategia di gestione dei problemi non mi è sconosciuta. Anzi, in alcuni casi mi ha perfino salvato la pelle (aziendale, naturalmente).

Tuttavia ne raccomando l'utilizzo sistematico in alcune condizioni:

• vivete in un ambiente dove la stupidità impera sovrana (circostanza, credetemi, meno diffusa di quanto si creda);
• il vostro capo è disinteressato a come gestite il vostro lavoro;
• il vostro capo adotta sistematicamente la stessa strategia, vi incoraggia e siete ragionevolmente certi che potrete godere a lungo della sua presenza in azienda.

Cambiare? Ma non ci penso proprio!

Caro Arduino,

affermazioni quali:

- Questa è una patata troppo bollente per i miei …

- E a chi vuoi che lo faccia fare?

- Il lavoro, la famiglia, non ce la faccio più …

- Il capo si aspetta che lo faccia io, mi ha detto di occuparmene di persona …

- Come faccio a occuparmi dei miei se ne ho sempre fino al collo?

- Ti richiamo fra un attimo, ho una e-mail urgente …

- Lascia, faccio io!

sono tipiche del mio bagaglio personale. Mentre le leggevo mi veniva da ridere!!!!

Io credo di essere il prototipo per eccellenza del capo che non delega nemmeno per fare una fotocopia!!!

Però, sono contento così e non mi lamento. Quindi credo di essere anche un caso "cronico e irrecuperabile", sul quale non si può intervenire.

Questo il messaggio inviatomi da un caro amico e valente avvocato in risposta al numero di tibimail che annunciava “Lascia, faccio io!”.

Non sarà con me in aula, e me ne dispiace, ma non posso che essere felice per la sua consapevole accettazione di sé.

Fare la guerra? Un'arte

Ho sfogliato per la prima volta “L’arte della guerra” dodici anni fa. Allora lavoravo come direttore commerciale e ogni giorno dovevo affrontare conflitti che faticavo a governare.

Un consulente, al quale avevo affidato l’incarico di seguire la formazione dei miei collaboratori, me ne fece gradito omaggio. Perché tanto gradimento?

L'arte della guerra è un classico del pensiero taoista. È a un tempo trattato di guerra e manuale di pace, e soprattutto strumento per la comprensione delle cause profonde del conflitto e del suo governo.

Per Sun Tzu, il misterioso guerriero-filosofo al quale il libro è attribuito, ” il perfetto guerriero sarà colui che conosce così intimamente la psicologia e la meccanica del conflitto da prevedere ogni mossa dell'avversario”; colui che sa agire in accordo armonioso con la situazione, cavalcando gli avvenimenti con il minimo sforzo.

Il miglior combattente è colui che vince senza combattere, perché “chi non è pienamente consapevole degli svantaggi dell'impiego delle armi, non potrà essere pienamente consapevole dei vantaggi”.

Con la consapevolezza che il governo del conflitto comincia dalla padronanza di sé.

Ne raccomando caldamente la lettura a tutti: questo libro rappresenta una ricchezza inestimabile che va diffusa e condivisa.

Per saperne di più vi invito a leggere la recensione.

Che cosa farei, se non avessi paura?

Cosa accadrebbe se un giorno come tanti un evento inatteso, non necessariamente doloroso, irrompesse nella vostra vita?

Come affrontereste la nuova situazione e il necessario adattamento ad essa?

Affrontare il cambiamento, nella vita professionale e personale, implica la ricerca di nuovi equilibri e l'adattamento a nuove situazioni.

Che cosa farei, se non avessi paura?

È la domanda chiave che Spencer Johnson, l'autore del best seller "Chi ha spostato il mio formaggio", pone nelle riflessioni di uno dei protagonisti. Per aiutarci a comprendere che il cambiamento rappresenta una "variabile costante" della nostra vita.

Scegliere un coach? Come acquistare un paio di scarpe nuove

Il coaching può essere definito come la disciplina attraverso la quale un insegnante (coach o allenatore se preferite) sostiene lo sforzo di una persona o di un'organizzazione in una fase di apprendimento o di miglioramento della performance finalizzata al raggiungimento di obiettivi specifici.

Di coaching parlava anche Socrate, cha paragonava l'arte maieutica a quella della levatrice: come la levatrice il filosofo ateniese intendeva "estrarre" dall'allievo pensieri assolutamente personali, al contrario di quanti volevano imporre le proprie vedute con la retorica e l'arte della persuasione.

Nei tempi recenti il coaching nasce in ambito sportivo: l'allenatore è colui che guida l'atleta o una squadra al raggiungimento di un risultato. Successivamente l'allenatore si è spostato in azienda, negli Stati Uniti, dove è riuscito a sviluppare un business di poco inferiore a 10 miliardi di dollari: non essendo Socrate così popolare negli USA, l'allenatore si è identificato come "coach" invece che come "levatrice".

Anche in Italia i coach si sono moltiplicati (chiedere a Google per credere), con un'offerta non sempre cristallina. Il coach può quindi avere un ruolo importante nello sviluppo del sapere, influenzando le prestazioni individuali e dell'organizzazione intera: facile comprenderne lo sviluppo.

In fondo alla pagina, forse annoiati dalla lettura, vi starete chiedendo: come si fa a scegliere un coach?

La risposta non è immediata ma un utile suggerimento può essere utile in questo contesto. Quando siete di fronte ad una persona che si propone come vostro allenatore (o, se preferite, levatrice) chiudete gli occhi e pensate a lui/lei come ad un paio di scarpe nuove: se non lo calzate perfettamente riponetelo sullo scaffale.