Pericle e il senso dello stato

Che cos'é il senso dello stato?

Concetto ingombrante, spesso citato dal Presidente della Repubblica (nelle diverse persone che si sono succedute nella carica) per richiamare all'ordine i politici o citandolo all'indirizzo di persone distintesi in atti di pubblico merito o addirittura di eroismo.

O anche solo per aver fatto il proprio dovere.

Ho provato a interrogare Google ma ho trovato solo frasi generiche o accademiche, niente che fosse capace di entrare nella testa e nella pancia delle persone.

E allora ho ripescato un discorso che Pericle, comandante militare e leader politico di Atene antica, pronunciò ai suoi concittadini nel 461 a.C.: utile non solo ai politici o ai leader di organizzazioni di varia natura, ma anche a noi stessi.

Vi presento anche un breve video che ho trovato su YouTube, nel quale un giovane si cimenta con bravura nel discorso di Pericle: non so niente di questo giovane attore (assai poco cliccato il suo video, forse perché rappresenta un Pericle meno aggressivo di quello interpretato da Paolo Rossi).

Se qualcuno volesse aiutarmi a identificarlo gliene sarei grato.


Ora il discorso di pericle agli Ateniesi, 461 a.C.

Qui il nostro governo favorisce i molti invece dei pochi: e per questo viene chiamato democrazia.

Qui ad Atene noi facciamo così.

Le leggi qui assicurano una giustizia eguale per tutti nelle loro dispute private, ma noi non ignoriamo mai i meriti dell’eccellenza.

Quando un cittadino si distingue, allora esso sarà, a preferenza di altri, chiamato a servire lo Stato, ma non come un atto di privilegio, come una ricompensa al merito, e la povertà non costituisce un impedimento.

Qui ad Atene noi facciamo così.

La libertà di cui godiamo si estende anche alla vita quotidiana; noi non siamo sospettosi l’uno dell’altro e non infastidiamo mai il nostro prossimo se al nostro prossimo piace vivere a modo suo.

Noi siamo liberi, liberi di vivere proprio come ci piace e tuttavia siamo sempre pronti a fronteggiare qualsiasi pericolo.

Un cittadino ateniese non trascura i pubblici affari quando attende alle proprie faccende private, ma soprattutto non si occupa dei pubblici affari per risolvere le sue questioni private.

Qui ad Atene noi facciamo così.

Ci è stato insegnato di rispettare i magistrati, e ci è stato insegnato anche di rispettare le leggi e di non dimenticare mai che dobbiamo proteggere coloro che ricevono offesa.

E ci è stato anche insegnato di rispettare quelle leggi non scritte che risiedono nell’universale sentimento di ciò che è giusto e di ciò che è buon senso.

Qui ad Atene noi facciamo così.

Un uomo che non si interessa allo Stato noi non lo consideriamo innocuo, ma inutile; e benchè in pochi siano in grado di dare vita ad una politica, beh tutti qui ad Atene siamo in grado di giudicarla.

Noi non consideriamo la discussione come un ostacolo sulla via della democrazia.

Noi crediamo che la felicità sia il frutto della libertà, ma la libertà sia solo il frutto del valore.

Insomma, io proclamo che Atene è la scuola dell’Ellade e che ogni ateniese cresce sviluppando in sé una felice versalità, la fiducia in se stesso, la prontezza a fronteggiare qualsiasi situazione ed è per questo che la nostra città è aperta al mondo e noi non cacciamo mai uno straniero.

Qui ad Atene noi facciamo così.

Vendita relazionale e gestione dei key account

L'immagine del venditore rimane, nell'immaginario collettivo, quello di chi suona alla tua porta, piazza il piede non lo stipite e non molla l'osso fino a quando non ha piazzato la sua merce.

Ma le cose oggi stanno diversamente.

Com'è e cambiato il mestiere del venditore?

Quali nuove conoscenze e competenze sono richieste ai sales manager?

Come si costruisce un rapporto di fiducia fra key account manager e Clienti?

Qual è il contributo che i processi di vendita possono apportare alla creazione e alla continua alimentazione di relazioni durature, stabili e profittevoli con chi acquista?

A queste e altre domande risponde La vendita relazionale, un pregevole libro che non ci fa sentire nostalgia dei guru americani: aiutandoci a comprendere che la competizione si gioca sempre più sulla gestione della relazione con i Clienti chiave.

Leggi contenuti e recensione su tibicon.

Cazziare? Più facile di lodare

Correggere il comportamento è un’arte.

Il cazziatone, si sa, lo usi per correggere un comportamento indesiderato.

E tu, che segui regolarmente il mio blog, hai imparato sia il cazziatone generativo sia il cazziatone demolitivo.

Ma come fai quando vuoi rinforzare un comportamento che ha la tua totale approvazione?

Lo so, lo so, i tuoi collaboratori sono per lo più degli incapaci e c’è poco da lodare.

Ma a volte, misteriosamente, il miracolo accade e la lode ti sorge spontanea.

E come la gestisci? La tecnica più diffusa è quella del panegirico: vediamola nel dettaglio.


Quando lodare

• Immediatamente dopo la rilevazione del comportamento che vuoi incoraggiare, seguendo l’emotività del momento.

Dove

• In pubblico, molto meglio, così tutti potranno rendersi conto di qual campione sei stato capace di arruolare.

La dinamica

• 15-20 minuti dovrebbero bastare, poiché ormai la tensione che ti attanagliava è sciolta e puoi “sbrodolare” senza freni.
• Concentrati pure con enfasi sulle sue qualità personali: si crederà presto un genio e perderà più facilmente la dimensione di sé.

Cosa accadrà dopo

• Preparati (ma questo lo sai già) a una richiesta di aumento o di un qualche privilegio: prima o poi arriverà, puntuale come una cambiale.
• La prima volta che dovrai cazziarlo, e prima o poi accadrà, farai tanta, troppa fatica in più.
• Perché, del resto, vuoi cazziare uno bravo come lui?

Insomma, lodare è più difficile di cazziare. E più pericoloso.

Perché se il cazziatone demolitivo si supera con il tempo (e poi, suvvia, essere cazziati non è un dramma, chi di noi non ci ha fatto il callo?), recuperare la consapevolezza di sé può richiedere fatica e un periodo lungo.

E allora, che fare?

Conosci tecniche per lodare senza fare danni?

Livio Berruti abile stratega

Quando vinse i 200 metri alle Olimpiadi di Roma, Livio Berruti aveva 21 anni.

E a 21 anni sapeva già utilizzare raffinate tecniche di influenzamento.

Trascorse infatti le due ore di intervallo tra le semifinali e la finale sfogliando distrattamente un testo universitario di chimica.

Accovacciato sul prato, rinunciò a qualsiasi forma di riscaldamento, perfino nei momenti antecedenti la partenza.

In seguito Berruti rivelò che lo stratagemma era stato studiato per innervosire gli avversari.

Quanto questo abbia influito sul risultato finale non è dato sapere, ma certo il suo comportamento apparentemente irrazionale sottrasse agli altri atleti preziose energie mentali.

Nel video (poco più di due minuti la durata), una sintesi delle eliminatorie e della finale.

Le domande non poste sulla H1N1

Mercoledì sera ho seguito la trasmissione “Porta a porta” per capire lo stato dell’arte circa il virus che genera la H1N1, influenza di massa altrimenti identificata come febbre suina.

Alla trasmissione partecipavano tutte le parti in causa, incluso il Ministero della Salute con il Vice Ministro Fazio e mamme di spettacolo.

Vi spiego quello che ho capito: i dati che riporto di seguito sono quelli resi noti dal Ministero:

1. La H1N1 non è un’influenza stagionale.
   
2. Il Ministero ha previsto la vaccinazione per 8 milioni di persone, categorie a rischio fra le quali sono assenti i bambini.
3. La H1N1 ha caratteristiche 20 volte più blande della stagionale: finora si è riscontrato un solo caso di morte di persona non affetta da gravi patologie.
4. Nella scorsa stagione invernale, diciamo da ottobre 2008 a marzo 2009, le persone decedute in Italia per cause riconducibili all’influenza stagionale sono state più di 8000. Facendo due conti, fra le 30 e le 40 persone al giorno. Per dare un'idea del numero, nel 2008 sono decedute 4700 persone a causa di incidenti stradali.
   
5. Oltre alla H1N1, dobbiamo attenderci anche la stagionale. I morti, quindi, non saranno solo quelli da H1N1.
   

Alcune domande sorgono spontanee.

• Se è vero che la H1N1 va estirpata all’origine, perché vaccinare solo i soggetti a rischio? I soggetti non a rischio potrebbero diventare a loro volta portatori e compromettere la salute delle persone a rischio.
• Perché gli organi di informazione tacciono le morti da influenza stagionale?
• Cosa sappiamo degli 8000 morti da influenza della scorsa stagione? Soggetti a rischio? Perché, se soggetti a rischio, non ne è stata predisposta la vaccinazione coatta?
• Quanti, secondo il Ministero, saranno i morti per influenza stagionale nel 2009?
• Non credete che esista ogni anno un'emergenza che si chiama influenza stagionale?
  

Si direbbe che 8000 morti per influenza stagionale abbiano un fascino giornalistico nettamente inferiore a quello di una trentina di morti da H1N1, la quale evoca probabilmente le grandi epidemie di massa del passato.

Quanti morti da influenza ordinaria fanno un morto da H1N1, in termini di comunicazione?

PS: forse non tutti sanno che a Malpensa permangono i manifesti riguardanti l’influenza aviaria. Dimenticanza o nostalgia per lo stato di allerta?

Sapere di più sulla proprietà intellettuale

Esiste un mezzo per sapere di più su marchi e brevetti (soprattutto di quanto essi possano influenzare la gestione dell’organizzazione) in breve tempo?

Si può.

Tesori in soffitta è un libro divulgativo alla portata di tutti che, attraverso la presentazione di casi reali, vi aiuterà a meglio comprendere il tema e soprattutto che la proprietà intellettuale va gestita con la stessa attenzione che prestate ai beni fisici.

Leggete la recensione di tibicon.

Sotto l'acqua il cemento. Spero ...

Hai mai incontrato esperti riconosciuti in uno specifico campo?

I più disparati. Il medico o l’avvocato per esempio, due professionisti che siamo soliti associare a situazioni di emergenza.

Ma anche scrittori, scienziati, consulenti possono darci l’impressione di essere in possesso di una conoscenza superiore, tanto da intimidirci e non osare minimamente metterla in discussione.

Ebbene, questo atteggiamento di sudditanza può crearci problemi.

Di apprendimento prima di tutto, perché parlare con qualcuno senza la disponibilità a mettere in discussione le sue parole impedisce di assorbire conoscenza.

Mantenere un atteggiamento critico, chiedendo sempre al nostro interlocutore di aiutarci capire anche le cose più complesse, ci terrà al riparo da brutte avventure.

Vedrete che, se ha davvero padronanza della materia, il guru saprà trasferire il suo sapere: e se invece scoprirete che la conoscenza era fittizia pazienza, avrete un idolo in meno da venerare.

In ogni caso è bene ricordare che quando hai la sensazione che qualcuno cammini sull’acqua, guarda bene: sotto i suoi piedi, appena sotto il pelo dell’acqua, trovi il cemento.

Sei un esperto di marketing?

Per imparare cosa sia il marketing basta un giorno.
Per padroneggiarne le tecniche non basta una vita

Con queste parole P. Kotler descrive la complessità dell'apprendimento di una disciplina fondamentale.

Che tu sia o non un esperto, può esserti utile tenere sulla scrivania un testo che rappresenta un punto di riferimento certo.

Marketing Management è un libro del prof. Kotler, uno dei massimi esperti di marketing.

Dentro ci trovi di tutto: dalle ricerche di mercato all'e-commerce, dall'analisi della concorrenza al comportamento d'acquisto, spiegato in modo accessibile e ricco di esempi.

Certo, non è esattamente a buon mercato, ma costa proporzionalmente molto meno di altri testi di livello decisamente inferiore.

Se vuoi leggere la presentazione di tibicon e i contenuti clicca qui.

Il fascino, discreto, del dimissionario

Bravi, professionali, preparati. E trasparenti.

Sembra essere questo lo stato di molte persone che lavorano sodo.

Lavorano, si sbattono, portano a casa i risultati e nessuno li guarda.

Carriera? Aumento di stipendio?

Vedremo, non è questo il momento.

E un giorno, quando meno te lo aspetti, la persona che ignoravi, che mai pensavi sarebbe andata via, che consideravi una cosa tua, un soprammobile o poco più, ti si siede davanti con una lettera di dimissioni.

E allora la trasparenza si colora, e scopri che il tuo collaboratore ha una sua consistenza fisica.

Sale l’ansia della sostituzione, del ricominciare da capo con uno che non conosci o che in quel posto non è proprio detto che ce la faccia.

E con il pensiero che qualcuno potrebbe chiedertene conto.

Sì, perché lui è bravo.

Un incubo.

Come metterci una pezza subito?

L’aumento. Sì, con i soldi non si sbaglia.

5? 10? 20%? Meglio stare alti, meglio non rischiare.

Rimarrà? A volte rimangono, a volte vanno via lo stesso.

Perché in alcuni casi i soldi sono tutto (e se le dimissioni erano un bluff per ottenere l’aumento?), in altre contano meno.

Una cosa, certo, non paga mai: considerare le persone come proprietà dell’organizzazione.

La delega funziona sempre. Verso l'alto!

Strana cosa la delega.

I Capi cercano disperatamente di imparare a delegare per liberarsi dalla schiavitù del tempo.

I Collaboratori sono invece dei veri maestri nel delegare ai Capi le loro responsabilità.

Leggete questa breve conversazione.


Egisto sta per entrare in ascensore quando lo ferma Giulio, uno dei suoi Collaboratori.

“Buongiorno Capo. Hai un minuto? Devo parlarti di una cosa urgente!”

“Dimmi, veloce.”

Giulio gli riporta il problema di un’applicazione software per l’evasione degli ordini che non funziona a dovere. Giulio è uno preparato e gli riferisce la situazione nel dettaglio.

Egisto si lascia coinvolgere, perché è uno al quale i problemi piace schiodarli.

Il tempo vola. Egisto guarda l'orologio: quelli che gli erano sembrati 5 minuti sono in realtà 20 e ha fatto tardi all’appuntamento con un Cliente. Tuttavia ora conosce abbastanza del problema per capire che dovrà occuparsene, ma non è in condizione di prendere una decisione all’istante.

“È una roba seria, questa, e quello dei sistemi informativi è uno rognoso. Ma ora non ho tempo per parlarne. Fammici pensare, ti farò sapere.”

Due giorni dopo.

“Buongiorno Capo, ci sono novità in merito alla storia dell’evasione ordini?”

“No, non ce l’ho fatta. Questo periodo è da delirio, c’è il budget di mezzo. Conto di occuparmene domani”

“Mi raccomando perché non vorrei che la situazione degenerasse. Ti mando un sms per ricordartelo”

“Ok”

Ora i ruoli sono perfettamente invertiti, e tutto è fermo fino a quando il Capo non agisce.

Visto Giulio? Un vero maestro nella delega verso l'alto.

La ricchezza misura o no la qualità della vita?

Domanda difficile, che ha impegnato e impegna molti cervelli.

Robert Kennedy tenne un discorso sul tema il 18 marzo 1968 presso l'Università del Kansas, tre mesi prima di essere ucciso.

In questo discorso, della durata di due minuti, RFK affronta il tema del rapporto fra PIL e qualità della vita.

Ascoltate. Davvero illuminante.

Chi non riuscisse a collegarsi può leggere il discorso per esteso di seguito pubblicato.


.

Non troveremo mai un fine per la nazione né una nostra personale soddisfazione nel mero perseguimento del benessere economico, nell’ammassare senza fine beni terreni.

Non possiamo misurare lo spirito nazionale sulla base dell’indice Dow-Jones, né i successi del paese sulla base del Prodotto Interno Lordo.

Il PIL comprende anche l’inquinamento dell’aria e la pubblicità delle sigarette, e le ambulanze per sgombrare le nostre autostrade dalle carneficine dei fine-settimana.

Il PIL mette nel conto le serrature speciali per le nostre porte di casa, e le prigioni per coloro che cercano di forzarle.

Comprende programmi televisivi che valorizzano la violenza per vendere prodotti violenti ai nostri bambini.

Cresce con la produzione di napalm, missili e testate nucleari, comprende anche la ricerca per migliorare la disseminazione della peste bubbonica, si accresce con gli equipaggiamenti che la polizia usa per sedare le rivolte, e non fa che aumentare quando sulle loro ceneri si ricostruiscono i bassifondi popolari.

Il PIL non tiene conto della salute delle nostre famiglie, della qualità della loro educazione o della gioia dei loro momenti di svago.

Non comprende la bellezza della nostra poesia o la solidità dei valori familiari, l’intelligenza del nostro dibattere o l’onestà dei nostri pubblici dipendenti.

Non tiene conto né della giustizia nei nostri tribunali, né dell’equità nei rapporti fra di noi. Il PIL non misura né la nostra arguzia né il nostro coraggio, né la nostra saggezza né la nostra conoscenza, né la nostra compassione né la devozione al nostro paese.

Misura tutto, in breve, eccetto ciò che rende la vita veramente degna di essere vissuta.

Può dirci tutto sull’America, ma non se possiamo essere orgogliosi di essere Americani.

Acqua, carbone o nucleare?

La crisi economica ha riacceso il ciclico dibattito sulle fonti energetiche.

Si può produrre in sicurezza a costi competitivi?

Il nucleare è sicuramente il meno costoso dei processi produttivi.

Ma che dire della sicurezza? In Italia esiste è diffusa la convinzione che il nucleare sia di gran lunga il più pericoloso.

Il Paul Scherrer Institute, centro di ricerca svizzero in materia di energia, ha pubblicato in estate una ricerca quantitativa sugli incidenti, dal 1970 al 2005, nelle diverse classi di centrali per la produzione di energia.

Ecco alcuni risultati in sintesi.

Centrali nucleari

• nessun incidente, né vittime, in centrali nucleari dell’Europa occidentale
• un incidente a Chernobyl, con 31 vittime (il dato non tiene conto dei morti negli anni successivi)

Centrali a carbone

• 41 incidenti complessivi, con 942 vittime
  

Centrali idroelettriche

• un incidente a Belci in Romania, nel 1991, con 116 vittime
• un incidente in Italia a Longarone (disastro del Vajont), nel 1963, con oltre 2000 morti
• 12 incidenti in Cina con 30.007 morti, 26 mila dei quali a Banqiao e Shimantan, dove ci furono i crolli delle dighe.
  

Le centrali nucleari sono quindi meno pericolose?

Ciò che rende meno pericolose le centrali nucleari sono gli standard di sicurezza, nettamente più severi, ai quali i governi sottopongono tecnologie intrinsecamente più pericolose.

Carbone e acqua non fanno paura quanto l’atomo e la sottovalutazione dei rischi porta inequivocabolmente a un numero elevatissimo di vittime.

Minori controlli per le tecnologie potenzialmente meno pericolose, questa sembra essere la strategia di chi gestisce la produzione di energia.

A capofitto sul nucleare allora?

Le recenti polemiche aperte in Francia dai quotidiani Libération e Le Monde circa le pratiche seguite in Francia nello smaltimento delle scorie nucleari inducono a qualche riflessione.

Un documentario girato dalla tv Arté insieme a un giornalista di Libération mette in luce la Francia avrebbe stoccato il 13 per cento dei rifiuti radioattivi che provengono dalla sua filiera nucleare in un remoto villaggio della Siberia, chiuso alla stampa.

Secondo questa inchiesta, dal 1990 sarebbero stati trasportati in un parcheggio nucleare a cielo aperto 108 tonnellate di uranio provenienti dalle centrali francesi.

I container imbarcati a Le Havre fino a San Pietroburgo, caricati a bordo di un treno per arrivare fino al complesso atomico di Tomsk-7, in Siberia.

In questo impianto l’uranio è sottoposto ad arricchimento, in parte rispedito in Francia e reintrodotto nel processo di produzione di energia.

Il resto, il 90 per cento del materiale che arriva in Siberia, non è riutilizzabile: diventa di proprietà della russa Tenex e rimane stoccato a cielo aperto.

Mentre acqua e carbone sono gestiti con leggerezza, il nucleare sembra essere gestito come una bomba a tempo.

Non c'è molto da stare tranquilli, sembra, in nessun caso.

Almeno fino a quando i governi non avranno deciso che la vita umana rappresenta la priorità.

Perché no?

Nel mio lavoro consulente mi accade di frequente di aiutare le persone a risolvere problemi.

Quale che sia la dimensione dei problemi, un atteggiamento ricorrente consiste nel lasciar correre il pensiero ai vincoli che, fino a quel momento, hanno impedito di trovare una soluzione adeguata.

Perché cercare una soluzione se sappiamo già che non esiste?

Mi vengono in mente le parole di Robert Kennedy.

Alcuni uomini vedono le cose come sono e dicono: “Perché?” Io sogno le cose come non sono mai state e dico:”Perché no?”

La citazione è tratta dal libro Il sogno spezzato.

Conta più l'insegnante o l'allievo?

Quando ci troviamo a valutare la qualità dell'insegnamento ci soffermiamo spesso sulle qualità di un insegnante.

Ma la disciplina e la determinazione dell'allievo ad imparare sono altrettanto importanti: sentite questa breve storia, liberamente tratta dal libro 101 storie zen.

Un maestro di Zen soleva dire: «Ci sono tre specie di discepoli: quelli che insegnano lo Zen agli altri, quelli che hanno cura dei templi e dei santuari, e poi ci sono i sacchi di riso e gli attaccapanni».

Gasan espresse la stessa idea. Quando studiava con Tekisui, il maestro era molto severo. Qualche volta lo picchiava persino. Altri allievi non sopportavano questo genere di insegnamento e se ne andavano.

Gasan rimaneva dicendo:

«Un discepolo di poco valore utilizza l'influenza dell'insegnante.
Un discepolo mediocre ammira la bontà di un insegnante.
Un buon discepolo diventa forte sotto la disciplina di un insegnante».

A mio parere, la disponibilità ad apprendere conta più del valore dell'insegnante.

Il miglior obiettivo? Quello che non c’è!

Quale legame esiste fra venditore e obiettivo di vendita?

Come pane e burro, direte voi.

Ma se andate a chiedere a un venditore cosa pensa degli obiettivi di vendita potreste comprendere che, per lui, l’obiettivo migliore è quello che non gli è stato assegnato.

Per due buone ragioni.

Perché l’azienda avrà dato prova di maturità nel decidere di non fissare obiettivi che sarebbero disattesi da un mercato ingovernabile.

Perché se non ti è stato assegnato un obiettivo specifico nessuno potrà venirti a domandare la ragione per la quale lo hai ciccato.

I post più letti in estate

Quanche statistica circa le vostre preferenze da luglio a settembre.

Non mettere in discussione il tuo capo

Quando una persona può definirsi saggia?

Non chiedere di fare carriera

Assumo un uomo o una donna?

Hai mai fatto il gallo sulla monnezza?

Fare il gallo sulla monnezza è un detto popolare che esemplifica la tendenza di una persona a far mostra di un sapere approssimativo o parziale alla presenza di persone completamente digiune del tema in discussione.

Se proprio non resisti alla tentazione di fare il gallo, perché non ti prepari bene?

Oltre a guadagnare in conoscenza eviterai il rischio di aver scambiato per monnezza ciò che monnezza non è.


Ringrazio la collega Eleonora per avermi fatto conoscere questo detto popolare.

Le tavole della legge del direttore del personale

Ecco a voi, finalmente al completo, le tavole della legge del direttore del personale.

Un decalogo affrontando con ironia e, a volte, con durezza, cercando comunque di presentarvi situazioni presenti nella mia esperienza.

Ma qual è, nella realtà, il profilo più comune del direttore del personale nelle organizzazioni di oggi?

Quale il profilo desiderato?

Ne parleremo di nuovo a breve, attraverso l'esperienza personale e l'opinione di chi il mestiere lo conosce.

Ora vi lascio alla lettura del decalogo completo.


Io sono il Direttore del Personale, Dio tuo

1. Non avrai altro Direttore al di fuori di me
2. Non chiedere di parlarmi
3. Non chiedere aumenti di stipendio
4. Non limitare il tuo impegno
5. Non chiedere di fare carriera
6. Sii cooperativo
7. Sii sempre pronto a cogliere le opportunità
8. Non mettere in discussione il tuo capo
9. Non criticare l'organizzazione
10. Sorridi, sempre e comunque
    

Quando litigare è bello. E opportuno.

Se nella vostra organizzazione esistono uno o più conflitti di lunga data e la situazione sembra senza soluzione.

Se la polemica ha ormai sostituito il lavoro e l’ultimo consulente chiamato a far da paciere se l’è data a gambe (dopo aver incassato la fattura …).

Se avete cercato in ogni modo di capire chi ha ragione per eleggere il vincitore, ma senza riuscirci.

Se le ragioni che vi hanno spiegato non sono né troppo chiare né troppo convincenti.

Se tutto ciò vi è accaduto bé, provate a guardare i contendenti non come nemici ma come alleati che cercano, attraverso il conflitto, di legittimarsi.

Se il conflitto cessasse verrebbe meno anche la principale occupazione e il tempo dovrebbe essere impiegato altrimenti.

E allora vedreste il vuoto: di idee, di proposte, di competenza.

Quale contromisura adottare?

Le vacanze e la noia del rientro

Se siete rientrati dalle ferie nell’ultima settimana di agosto, quando molti colleghi erano già al lavoro e l’attività non era ancora a pieno regime …

Se dopo un’ora tutti vi avevano fatto le stesse, identiche domande circa il luogo, la piacevolezza del soggiorno e la fatica del rientro nella routine quotidiana …

Se dopo due ore eravate sfiniti anche dalle vostre risposte, forzatamente identiche a tutti …

Bene, allora vi sarà utile sapere come ha risolto la situazione Rodolfo Monni, giovane e brillante manager di Watson Wyatt.

Guardate la foto: si spiega da sé.

Sorridi, sempre e comunque!

Questo è l’ultimo dei 10 comandamenti del Direttore del Personale.

Ho ricevuto la lettera: da oggi non sono più il Direttore del Personale.

Da oggi non sono più niente.

Dopo l'incontro nel quale mi ha annunciato l’intenzione di sostituirmi, non ho più incontrato l’amministratore delegato.

Non capisco: non avremmo dovuto negoziare le condizioni di uscita?

Non aveva detto che non avrei avuto nulla di cui preoccuparmi?

Ora invece arriva una lettera di licenziamento, nient’altro. E quello nuovo è già arrivato.

Ma vedrai che oggi mi chiama e sistemiamo tutto.

E, nell’attesa, mi comporto come credo sia giusto in questi casi: seguo il mio decimo comandamento.

Sorridi sempre e comunque.

Almeno fino a quando non avrò negoziato la buonuscita: dopo si vedrà.


Leggi i comandamenti del Direttore del personale già pubblicati

Io sono il Direttore del Personale, Dio tuo

1. Non avrai altro Direttore al di fuori di me
2. Non chiedere di parlarmi
3. Non chiedere aumenti di stipendio
4. Non limitare il tuo impegno
5. Non chiedere di fare carriera
6. Sii cooperativo
7. Sii sempre pronto a cogliere le opportunità
8. Non mettere in discussione il tuo capo
9. Non criticare l'organizzazione
   

Il sindacato e il nodo "calato"

Il Trade Union Congress, l'associazione fra i più rappresentativi sindacati britannici, ha lanciato in estate la sfida dei tacchi in ufficio.

Al prossimo congresso nazionale sarà votata una mozione che, se approvata, vieterà alle donne di indossare scarpe con tacchi in grado di aumentarne in modo sostanziale la statura.

La scarpa dell’impiegata britannica non sarà più alta di 4 cm, con un valore desiderato di 2 cm.

La ragione? I tacchi causano danni alla salute e umiliano le donne (!?)

Le interessate, però, non sembrano essere d’accordo.

Insorgono in nome del diritto alla parità di altezza (alla quale alcune di loro attribuiscono parte della carriera), della femminilità, del diritto a vestirsi come meglio credono e a non essere discriminate.

“Nessuno avrebbe mai il coraggio di mettere in discussione le cravatte degli uomini”, hanno affermato alcune intervistate.

Ma proprio questa affermazione ha stuzzicato la fantasia di un’organizzazione sindacale italiana, che per il momento ha chiesto di mantenere l’anonimato.

L’iniziativa? Non una, due!

La prima prevede il divieto assoluto della cravatta in ufficio: la cravatta nuoce alla circolazione sanguigna. Specie dopo pranzo, la necessità di sbottonare la camicia si fa impellente e l’assenza della cravatta eviterà l’inestetismo del nodo “calato”.

La seconda prevede la possibilità, per gli uomini, di indossare tacchi di altezza contenuta: l’ordine di grandezza sembra attestarsi intorno ai 5 cm.

Il vantaggio? Tutto legato alla carriera.

Poiché alcuni studi dimostrano che chi è più alto guadagna di più e fa carriera più facilmente, dare la possibilità ai dipendenti di indossare tacchi alti consentirà loro di godere di un vantaggio concreto e rintuzzare l'aspirazione femminile alle pari opportunità.

Elementare.

Prima di fare, pensa

Il pensiero sembra essere uno dei grandi assenti della nostra vita.

Non abbiamo tempo. Troppe cose da fare, poco tempo per pensare.

Ma non pensare ha un costo.

Sentite cosa ne pensava Bernard Baruch, uno che aveva l'abitudine di anteporre il pensiero all'azione.

Tutti i fallimenti di cui ho saputo, tutti gli errori che ho commesso, tutte le follie di cui sono stato testimone nella vita privata e in quella pubblica sono state una conseguenza dell'agire senza pensare.

La scelta di Catherine

Catherine Bayley, 41 anni.

Avvocato esperto di controversie finanziarie, partner di un quotato studio legale internazionale: £ 800.000 il reddito pre-crisi, £400.000 nel 2009, con un impergno di 60 ore di lavoro settimanali.

Sposata con un medico affermato e madre di tre bambine: da 6 anni a 6 mesi.

La scorsa estate Catherine si è suicidada lasciandosi annegare nel Tamigi a Richmond, dove viveva.

"Depressione post parto", per il medico.

"Un gesto che non poteva essere previsto in alcun modo" per il marito.

Mi astegno da commenti, sempre troppo semplici per chi vede le cose da fuori, per cercare di allargare la visuale.

Catherine non ce l'ha fatta, è rimasta schiacciata dal suo essere moglie e madre con una professione che esige 60 ore settimanali di lavoro (ne basterebbero 40 a rendere tutto problematico).

Se è vero che dobbiamo tutti interrogarci sul senso frenetico della nostra esistenza, una donna che si toglie la vita sotto il peso di impegni insostenibili ci dice che è il momento di progettare una società che elimini il soffitto di cristallo e renda possibile, anche per una donna, la realizzazione piena.

La stessa alla quale noi uomini abbiamo l'opportunità di aspirare.

Esistono Paesi che ce l'hanno fatta. Perché non provarci?

La leadership e il dissenso

Il tema della gestione del dissenso da parte del leader è sempre attuale.

Difficilmente il capo considera la differenza di vedute come fonte di dialettica che arricchisce.

Egli, piuttosto, tende a vedere la diversità come una seccatura da gestire o, peggio, come un ostacolo da superare o eliminare.

Ma sentite cosa ne pensa Plutarco.

Senofonte racconta che il re Agesilao si lasciava elogiare con piacere solo da chi era anche capace di criticarlo.

L'allegria e la concordia vanno dunque interpretate come indice di autentica amicizia solo qualora possano lasciare il posto, se necessario, anche alla serietà e al dissenso.

Un rapporto che si regga su una condivisione di piaceri e una compiacenza ininterrotte, sulla mancanza totale di contrasti e sulla piena affinità, va guardato con sospetto.

Il brano è tratto dal libro Per un parlare efficace, di Plutarco

Non criticare l'organizzazione

Perché insisti a partecipare ai capannelli davanti alla macchinetta del caffè?

Vi hanno sentito, te e tuoi amici. E mi hanno riferito.

Lamentele sullo stipendio, sul contratto che non vogliamo rinnovare, sui trasferimenti non concordati …

Non hai capito ancora che non ti conviene, sputare nel piatto dove mangi?

Fai come me: non criticare l’organizzazione. Mai. Anche quando ti succedono cose come quelle che sono successe a me. Quali?

E va bene, se insisti te lo dico. Ma tieni tutto per te.

Ieri è venuto da me il nuovo amministratore delegato. Era serio, mi si è seduto davanti e ha accavallato le gambe. Brutto segno, ho pensato.

“Caro Aristide, hai fatto un lavoro splendido in questi anni. La tua esperienza ci è stata molto utile: cassa integrazione, tagli di personale, costo del lavoro contenuto, niente formazione...

È anche grazie a te che siamo qui. Ma tu ora sei stanco e le sfide che ci attendono richiedono energie nuove.

Abbiamo deciso di assumere un giovane direttore del personale. A lui chiederemo di impostare un piano per sviluppare le competenza strategiche e favorire la crescita del personale dall’interno: il gruppo sta per uscire dalle secche e abbiamo bisogno di gente che sappia cogliere le opportunità.

Tu comunque non preoccuparti, sapremo ricompensarti come meriti.”

Ma che significa? Che vuol dire “competenze strategiche”? Favorire la crescita dall’interno? Gente che sappia cogliere le opportunità?

Ma se fino a ieri mi hanno chiesto di prendere le persone per il collo, licenziare, spostare la gente da un posto all’altro. Adesso vuole far crescere gli utili, e vuole farlo senza tagliare. Con i venditori che ci troviamo …

Lo vedo male, lo vedo.

E anche per me è dura. Che faccio adesso? Come mi riciclo, che ho più di 50 anni? Ebbene sì, sono nei guai, per la prima volta nella mia vita.

Ma io, nonostante tutto, non parlo male dell’azienda: non voglio guai peggiori.

Magari il capo faceva tanto per dire, magari quello nuovo rinuncia.

Oppure interviene la proprietà, in fondo ho lavorato bene in questi anni.

Io non sputo nel piatto dove mangio, lo sanno bene.

E tu prendi esempio: è una questione di correttezza.

Leggi i comandamenti del Direttore del personale già pubblicati

Io sono il Direttore del Personale, Dio tuo

1. Non avrai altro Direttore al di fuori di me
2. Non chiedere di parlarmi
3. Non chiedere aumenti di stipendio
4. Non limitare il tuo impegno
5. Non chiedere di fare carriera
6. Sii cooperativo
7. Sii sempre pronto a cogliere le opportunità
8. Non mettere in discussione il tuo capo
   

Quando la comunicazione finisce fuori controllo

Se credete che la comunicazione rappresenti uno dei maggiori problemi che le organizzazioni si trovano ad affrontare ogni giorno, allora leggetevi un esempio molto divertente di come possa circolare l'informazione all'interno di una gerarchia.

Si tratta della corrispondenza tra il personale di un hotel londinese e uno dei suoi ospiti: un esempio di comunicazione finita fuori controllo a causa di una scarsa disponibilità all'ascolto e alla rigidità delle procedure.

In grassetto la comunicazione del Cliente, in carattere ordinario quella del personale di servizio, in rosso quella del management.



Gentile signora delle pulizie,
la prego di smettere di lasciare tutte quelle saponette nel mio bagno poiché ho portato con me il mio bagnoschiuma. Per favore tolga le 6 saponette ancora sigillate dalla mensola dell'armadietto delle medicine e le altre 3 dal portasapone della doccia. Sono solo d'ingombro.
Grazie, S. Berman

Gentile Stanza 635,
io sono solo la sostituta della sua donna delle pulizie che oggi ha il giorno libero e dovrebbe ritornare domani, giovedì. Ho tolto le tre saponette dalla doccia come richiesto. Le sei saponette che erano sulla mensola le ho spostate, per toglierle di mezzo, sul contenitore dei Kleenex nel caso dovesse cambiare idea. Pertanto rimangono solo le 3 saponette che ho portato oggi secondo le istruzioni della direzione, che sono di lasciare tre saponette al giorno. Spero che sia soddisfatto.
Kathy, sostituta cameriera del piano

Gentile signora delle pulizie,
spero che questa volta lei sia la donna delle pulizie regolare. A quanto pare Kathy non le ha riferito il mio messaggio circa le saponette. Tornando in camera questa sera ho trovato 3 piccoli Camay in più sulla mensola dell'armadietto del bagno. Dato che mi fermerò in questo albergo per due settimane, ho portato con me il mio sapone speciale Dial per cui non ho alcun bisogno di quei 6 piccoli Camay sulla mensola. Mi danno solo fastidio quando mi rado, mi lavo i denti ecc. Per favore, li tolga.
S. Berman

Gentile Sig. Berman,
il mio giorno libero era mercoledì scorso, per cui la mia sostituta ha messo sulla mensola 3 saponette secondo le istruzioni della direzione. Io ho tolto le 6 saponette che stavano sulla mensola e le davano fastidio e le ho messe sul ripiano dove tiene il suo bagnoschiuma. Per sua comodità, ho messo il Dial nell'armadietto dei medicinali. Non ho tolto le 3 saponette omaggio che devono sempre stare dentro l'armadietto per tutti i nuovi clienti che arrivano e che non avete rifiutato quando siete arrivato lunedì scorso. Mi faccia sapere se posso esserle ancora d'aiuto.
La donna delle pulizie regolare, Dotty

Gentile Sig. Berman,
il vicedirettore, Mr. Kensedder, mi ha riferito questa mattina che lo ha chiamato ieri sera per lamentarsi del servizio di pulizia. Pertanto le ho assegnato una nuova cameriera. Spero che accetterà le mie scuse per il disagio arrecatole. Se avesse altri reclami da fare, si rivolga pure direttamente a me in modo che possa aiutarla personalmente, chiamando l'interno 1108 tra le 8 e le 17.
Grazie
Elaine Carmen, direttrice

Gentile sig.ra Carmen,
mi è impossibile contattarla poiché devo uscire dall'albergo per lavoro alle 7:45 e non faccio mai ritorno prima delle 17:30 o delle 18. Ecco perché l'altra sera ho chiamato Mr. Kensedder, perché lei aveva già finito il suo turno. Io ho solo chiesto a Mr. Kensedder se non poteva fare qualcosa per eliminare tutte quelle saponette. La nuova cameriera che mi ha assegnato deve aver pensato che sono un nuovo cliente, perché ha lasciato altre 3 saponette nell'armadietto del bagno e le solite 3 sulla mensola. In soli 5 giorni ho accumulato quindi 24 saponette. Perché mi state facendo questo?
S. Berman

Gentile Sig. Berman,
la sua cameriera, Kathy, ha ricevuto istruzioni di non portare più nuove saponette e di togliere quelle che già c'erano nel suo bagno. Se posso esserle ancora d'aiuto, può chiamare l'interno 1108 tra le 8 e le 17.
Grazie
Elaine Carmen, direttrice

Gentile Sig. Kensedder,
il mio Dial è sparito. Dal mio bagno è stato rimosso qualsiasi tipo di sapone, compreso il mio bagnoschiuma. Stanotte sono arrivato tardi e ho dovuto suonare il campanello per farmi portare 4 saponette Cashmere Bouquet.
S. Berman

Gentile Sig. Berman,
ho informato la direttrice, la signora Carmen, del suo problema con il sapone. Non riesco a capire perché nella sua stanza non ci fosse nessuna saponetta, perché le nostre cameriere hanno l'ordine di lasciare 3 saponette ogni volta che puliscono una stanza. Provvederò immediatamente a sistemare le cose. La prego di accettare le mie scuse per il disagio.
Martin L. Kensedder, vicedirettore

Gentile Sig.ra Carmen,
chi diavolo ha lasciato 54 saponette Camay nella mia camera? Stanotte sono rientrato tardi e ho trovato 54 saponette! Io non voglio 54 piccoli Camay. Voglio solo il mio maledetto Dial. Ma si rende conto che qui dentro ho 54 saponette?! Tutto ciò che voglio è il mio Dial. Per favore ridatemi il mio Dial.
S. Berman

Gentile Sig. Berman,
Lei si è lamentato che nella sua camera c'era troppo sapone, per cui l'ho fatto eliminare. Poi si è lamentato con il Sig. Kensedder che era sparito tutto il sapone, per cui l'ho fatto riportare indietro. I 24 Camay che erano stati tolti e i 3 Camay che lei deve ricevere tutti i giorni (sic). Non so nulla dei 4 Cashmere Bouquet. Ovviamente la sua cameriera, Kathy, non sapeva che le avevo restituito le saponette così ne ha portate 24 più le solite 3. Non so chi le abbia detto che questo hotel offre ai clienti il Dial. Sono riuscita però a reperire del sapone speciale Ivory che ho lasciato nella sua stanza.
Elaine Carmen, direttrice

Gentile Sig.ra Carmen,solo un breve appunto per aggiornarla sulle mie scorte di sapone. Attualmente sono in possesso di:

• sulla mensola del bagno: 18 Camay in 4 confezioni da 4 e una confezione da 2;
• sul contenitore dei Kleenex: 11 Camay in 2 confezioni da 4 e 1 confezione da 3
• sulla cassettiera del bagno: una confezione di 3 Cashmere Bouquets, una confezione da 4 di Ivory, e 8 Camay in 2 confezioni da 4;
• dentro l'armadietto: 14 Camay in 3 confezioni da 4 e una da 2. Nella doccia: 6 Camay, ormai fradici;
• sull'angolo nord-orientale della vasca: 1 Cashmere Bouquet, già usato;
• sull'angolo nord-occidentale: 6 Camay in 2 confezioni da 3;
• per favore chieda a Kathy, quando rifà la stanza, di verificare che le saponette siano messe ben in ordine e debitamente spolverate. Inoltre, le dica che le confezioni che contengono più di 4 pezzi sporgono dagli angoli;
• vorrei anche suggerire che il davanzale della finestra del bagno non è stato ancora utilizzato ed è un ottimo posto dove mettere le prossime saponette che mi consegnerete;
• infine, ho acquistato un nuovo Dial che faccio custodire nella cassaforte dell'albergo a scanso di ulteriori malintesi.
  S. Berman

Il brano è liberamente tratto da Il capitale Intellettuale, la nuova ricchezza, di Thomas A. Stewart

È il momento peggiore della mia vita

A fine luglio 2009, durante le prove di un Gran Premio di Formula 1, Felipe Massa viene colpito da una molla sfuggita all’auto del suo amico Barrichello.

La molla rischia di causare gravi danni al cranio, ma Felipe se la cava: tornerà a correre?

Forse sì, o forse no: ma la pelle è salva.

Che fare allora? La Ferrari valuta diverse possibilità, ma la più stuzzicante è quella di vedere di nuovo Michael Schumaker domare il focoso cavallino.

Michael ha compiuto 40 anni e non guida in F1 da oltre 3 anni? è reduce da un brutto incidente in superbike nel quale si è fratturato la settima vertebra e danneggiato una parte del cranio?

Dettagli irrilevanti: l’idea di vederlo di nuovo in pista elettrizza tutti.

Michael per primo. Di nuovo a 300 all’ora, i pit stop, le qualifiche, i microfoni, l’esultanza del podio più alto. Troppo eccitante.

E la macchina mediatica è già in moto, pronta ai titoli cubitali e alla crescita dell'audience.

Ma ecco comparire un guastafeste.

Il dottor Peil, medico di Schumi, spiega che l’ex pilota “non è in condizione di guidare in F1”.

Michael, insomma, è un essere umano: uno che si rompe e che guarisce con il tempo.

“È il momento peggiore della mia vita”, dichiara l'ex campione.

Micheal è infelice. Successi e ricchezza di una vita bruciati dalla delusione dell'istante: è l’ultima sconfitta quella che conta.

Dopo una carriera ineguagliabile, Schumi vive il momento più triste quando diventa consapevole di non essere eterno.

A Michael il mio augurio essere capace, ancora una volta, di ritirarsi contento.

Quando la speranza diventa la strategia dell'azionista

In tempo di crisi una nuova strategia sembra affermarsi: quella della speranza.

Da una ricerca della Hewitt New Bridge Street, condotta sulle 100 maggiori società quotate a Londra, si evince che le società campione hanno perso nel 2008 420 miliardi di sterline di controvalore, mentre lo stato ha dovuto spendere 1300 miliardi di sterline per salvarle.

Nello stesso tempo, i top manager delle stesse società hanno portato a casa stipendi per 312 milioni di sterline: più di 3 milioni ciascuno.

Altra ricerca da oltreoceano, riferisce il Sole 24 Ore, racconta che a Wall Street le maggiori società quotate corrisponderanno ai top manager nel 2009 bonus superiori del 30% a quelli del 2008.

Come spiegare tutto ciò? Perché un azionista paga un manager di più in tempi di vacche magre?

Difficile dirlo, ma l'idea che mi sono fatto è che la speranza si stia sempre più affermando come una strategia precisa per combattere la crisi.

Assumere un manager e affidargli un'impresa rimuove l'ansia, almeno per un po'. Ed è più semplice che progettare soluzioni consapevoli e durature.

Ma la speranza è una strategia costosa e perdente.

I top manager, graziosamente, ringraziano.

Quando una persona può definirsi saggia?

Sapete rispondere? Buon per voi, perché significa che sapete riconoscere una persona saggia e trarne vantaggio.

Io invece non ho una risposta immediata: sono andato allora a cercare la definizione di saggezza su Wikipedia, trovando, come da attese, di tutto e di più.

Allora ho chiesto a Filostrato cosa ne pensasse e sentite cosa ha da dire sul tema.

"Gli dei percepiscono le cose future, le persone normali le cose presenti, ma i saggi percepiscono le cose che stanno per accadere".

Inutile, per i comuni mortali, cercare di prevedere ciò che accadrà in un futuro lontano.

La saggezza, secondo Filostrato, ha a che fare con la capacità delle persone di prevenire le difficoltà e prevedere le opportunità prossime venture, sapendo creando le basi per una condizione prospera nel lungo periodo.